Nice idea
But ROW was increased..
Practically it can't be..
Is there a practical solution..??
Saturday, October 24, 2026
Friday, October 23, 2026
ماذا سيشعر فريقك بعد رحيلك؟
في واحدة من أشهر قصص الإدارة في أمريكا، في عام 2014، داخل واحدة من أكبر سلاسل المتاجر في الولايات المتحدة — Market Basket — اتخذ مجلس الإدارة قرارًا، بإقالة الرئيس التنفيذي. Arthur T. Demoulas
قرار يحدث كل يوم في آلاف الشركات حول العالم. لكن ما حدث بعد ذلك لم يكن عاديًا على الإطلاق.
الشركة مملوكة لعائلة ديمولاس، وداخلها كان هناك انقسام طويل بين العائلة حول من يملك السيطرة على الإدارة واتجاه الشركة. آرثر كان يقود الجانب التشغيلي بنجاح كبير، وحقق نموًا قويًا للشركة، لكنه في نفس الوقت كان يمثل رؤية مختلفة عن الطرف الآخر في العائلة، خصوصًا حول توزيع الأرباح وإدارة الشركة على المدى الطويل. هذا الخلاف العائلي تطور تدريجيًا إلى صراع حوكمة انتهى بقرار مجلس الإدارة إقالته في 2014، رغم أن الأداء التشغيلي للشركة كان قويًا.
لكن ما لم يتوقعه المجلس هو أن الشركة لم تكن قائمة فقط على “هيكل إداري”، بل على علاقة عميقة بناها آرثر مع الموظفين والعملاء. خلال سنوات قيادته، Arthur T. Demoulas كان معروفًا بأسلوب إنساني جدًا في الإدارة: حضور ميداني مستمر، تواصل مباشر مع الموظفين، تحسينات حقيقية في الأجور والمزايا، وقرارات تشغيلية تُراعي العاملين وليس فقط الأرقام. هذا خلق ثقافة ولاء قوية جدًا داخل الشركة.
ما حدث بعد الإقالة لم يكن رد فعل تقليدي. أكثر من 25,000 موظف توقفوا عن العمل أو نظموا احتجاجات واسعة، الموردون خفّضوا تعاملاتهم، وانخفضت المبيعات بنسبة ٩٥٪، والعملاء بدأوا في المقاطعة، لتدخل الشركة في حالة شلل شبه كامل.
تحت هذا الضغط غير المسبوق، اضطرت الإدارة في أغسطس 2014 إلى التراجع وإعادة آرثر إلى منصبه، لتعود الشركة تدريجيًا للعمل الطبيعي.
الدرس الحقيقي من القصة ليس في عودة المدير، بل في الحقيقة الأعمق: الشركة يمكن أن تُدار بالأرقام، لكنها لا تستمر بدون ثقة الناس.
وهنا يأتي السؤال الذي يجب أن يطرحه كل مدير على نفسه:
إذا غادرت منصبك غدًا…
ماذا سيشعر فريقك بعد رحيلك؟
Thursday, October 8, 2026
كارثة بحيرة بينيير (Lake Peigneur)
كارثة بحيرة بينيير (Lake Peigneur) التي وقعت في 20 نوفمبر 1980 بفرجينيا/لويزيانا هي واحدة من أغرب الكوارث الهندسية والبيئية في التاريخ.
اليوم الذي غرقت فيه بحيرة بأكملها إلى الأرض بسبب خطأ يبلغ 120 مترا
في 20 نوفمبر 1980، حدث أحد أكثر الكوارث الصناعية والبيئية في تاريخ لويزيانا الولايات المتحدة. الخطأ نتج عن استخدام نظام إحداثيات خاطئ من قبل شركة الحفر (Texaco)، مما أدى إلى خطأ في تحديد الموقع أزاح منصة الحفر بمقدار يتراوح بين 120 إلى 150 متراً تقريباً عن المكان المخطط له، لتصبح المنصة فوق منجم الملح التابع لشركة (Diamond Crystal Salt) مباشرة.
كان منجم ملح جيري (Salt Mine) يحتوي على أنفاق وكهوف ضخمة محفورة تحت الأرض على عمق يمتد لعدة مستويات.
كيف سحب ثقب صغير بحيرة كلها إلى نفسها ؟
اخترق رأس الحفر (قطره 14 بوصة / 35 سم) سقف إحدى طبقات المنجم المالح.
فور دخول مياه البحيرة العذبة إلى الثقب، بدأت بـ إذابة جدران وأعمدة الملح التي دعمت سقف المنجم بسرعة هائلة.
مع ذوبان الملح، اتسع الثقب الضيق بسرعة من مجرد 35 سم إلى حفرة وإعصار مائي هائل (Whirlpool)، مما أدى إلى انهيار أنفاق المنجم بالكامل وابتلاع المياه والجرف القريب.
الخسائر المادية: شلّ الإعصار المائي منصة الحفر وسحبها للأسفل، بالإضافة إلى 11 سفينة/بارجة (Barges)، وقطر سحب، وقاطرات، ونحو 65 أكتاراً (Acres) من الأراضي والأشجار والمنازل المجاورة.
الخسائر البشرية: 0 حالات وفاة. بالرغم من وجود 55 عاملاً داخل المنجم وأطقم منصة الحفر، إلا أن نظام الإنذار والإخلاء الخاطف مكّن جميع العمال من الخروج بأمان إلى السطح عبر المصاعد وسيارات المنجم قبل انهياره بالكامل.
تغير طبيعة البحيرة: كانت البحيرة عذبة وقليلة العمق (حوالي 3 أمتار / 10 أقدام). بعد الكارثة وتدفق مياه الخليج المالحة إليها عبر قناة عبرية بشكل عكسي لتعبئة الفراغ، تحولت بشكل permanent إلى بحيرة مياه مالحة بعمق يزيد عن 60 متراً (200 قدم).
Saturday, October 3, 2026
أسماء أحياء القاهرة قديماً
⬛زمان كانت الزاوية الحمراء تسمى كوم الريش . .
⬛زمان كانت الزاوية الحمراء تسمى كوم الريش . .
⬛وميدان التحرير كان الميدان الظاهري . .
⬛وميدان طلعت حرب كان الميدان البرجي . .
⬛وميدان الفلكي كان الميدان الصالحي . .
⬛ومنية السيرج كانت منية الأمراء . .
⬛وجاردن سيتي كانت بساتين الخشاب . .
⬛والمعادي كانت منية السودان . .
⬛وقصر العيني كان منشأة المهراني . .
⬛والمغربلين كانت المنتجبية . .
⬛وشارع الصليبة كان خط حدرة الحنا . .
⬛وشارع السيوفية كان خط حدرة البقرة . .
⬛والزمالك كانت جزيرة أروى . .
⬛والجزيرة كانت جزيرة حليمة . .
⬛والفجالة كانت أرض الطبالة . .
⬛ورمسيس كان إسمها إم دنين
⬛وجامع الفتح كان إسمه جامع أولاد عنان
⬛والعباسية كانت صحراء الريدانية . .
⬛والحلمية كانت حي قوصون . .
⬛ودار السلام كان قرية دير الطين . .
⬛وحدائق القبة كانت اليشبكية . .
⬛ودير الملاك كان الخندق . .
⬛وأثر النبي كان رباط الآثار . .
⬛والمطرية كانت منية بني مطر . .
⬛ومسطرد كان منية صرد . .
⬛والشرابية كانت منظرة التاج والخمس وجوه ⬛وبجوارها (عند غمرة) منظرة البعل . .
⬛وجزيرة الوراق كانت جزيرة الأسل . .
⬛والكيت كات كانت كفر منية كردك . .
⬛والسيدة عائشة كانت المراغة . .
⬛والسيدة نفيسة كانت دار السباع . .
⬛والسيدة زينب كانت قناطر السباع . .
⬛ودرب الجماميز كانت حكر طقزدمر الحموي . .
⬛وشارع الخليفة المأمون كان خليج الزعفران . .
⬛وشارع بورسعيد كان يسمى الخليج الحاكمي . .
⬛وشبرا المظلات كانت جزيرة الفيل . .
⬛وميدان التحرير كان الميدان الظاهري . .
⬛وميدان طلعت حرب كان الميدان البرجي . .
⬛وميدان الفلكي كان الميدان الصالحي . .
⬛ومنية السيرج كانت منية الأمراء . .
⬛وجاردن سيتي كانت بساتين الخشاب . .
⬛والمعادي كانت منية السودان . .
⬛وقصر العيني كان منشأة المهراني . .
⬛والمغربلين كانت المنتجبية . .
⬛وشارع الصليبة كان خط حدرة الحنا . .
⬛وشارع السيوفية كان خط حدرة البقرة . .
⬛والزمالك كانت جزيرة أروى . .
⬛والجزيرة كانت جزيرة حليمة . .
⬛والفجالة كانت أرض الطبالة . .
⬛ورمسيس كان إسمها إم دنين
⬛وجامع الفتح كان إسمه جامع أولاد عنان
⬛والعباسية كانت صحراء الريدانية . .
⬛والحلمية كانت حي قوصون . .
⬛ودار السلام كان قرية دير الطين . .
⬛وحدائق القبة كانت اليشبكية . .
⬛ودير الملاك كان الخندق . .
⬛وأثر النبي كان رباط الآثار . .
⬛والمطرية كانت منية بني مطر . .
⬛ومسطرد كان منية صرد . .
⬛والشرابية كانت منظرة التاج ⬛والخمس وجوه وبجوارها (عند غمرة) منظرة البعل . .
⬛وجزيرة الوراق كانت جزيرة الأسل . .
⬛والكيت كات كانت كفر منية كردك . .
⬛والسيدة عائشة كانت المراغة . .
⬛والسيدة نفيسة كانت دار السباع . .
⬛والسيدة زينب كانت قناطر السباع . .
⬛ودرب الجماميز كانت حكر طقزدمر الحموي . .
⬛وشارع الخليفة المأمون كان خليج الزعفران . .
⬛وشارع بورسعيد كان يسمى الخليج الحاكمي . .
⬛وشبرا المظلات كانت جزيرة الفيل . .
@إشارة
Wednesday, September 30, 2026
صاحب البيزنس
كثير ممن ينظرون إلى أصحاب البيزنس من الخارج يرون صورة «وردية».. شخصًا يجلس ويجني الأموال، وانتهى الأمر.
لكن الحقيقة أنك لو جلست مكان «السائق» ولو ليوم واحد، فسترى تفاصيل مختلفة تمامًا، وستدرك أن امتلاك البيزنس لا يعني فقط الأرباح والحرية والاستقلال.. بل يحمل معه مسؤولية وضريبة نفسية وصحية قد تكون ثقيلة جدًا.
ولكي تكتمل الصورة ونبتعد عن التسطيح، دعني أحدثك عن بعض الكواليس التي لا يراها كثيرون:
١. صاحب البيزنس يتخذ عشرات وربما مئات القرارات بصورة مستمرة، من تفاصيل تشغيلية صغيرة إلى قرارات قد تؤثر في استراتيجية الشركة لسنوات. هذا التراكم يصنع ما يُعرف بـ«إرهاق اتخاذ القرار» Decision Fatigue، وقد يصل إلى نهاية يومه غير قادر على اتخاذ أبسط قرار شخصي في بيته.. لأن «مخزن القرارات» استُهلك بالكامل في العمل.
٢. وعقله أشبه بـ«سيرفر» يعمل طوال الوقت. المشكلات قد تذهب معه إلى البيت، وتسهر معه، وتستيقظ معه، وربما تأتيه فكرة أو مشكلة في منتصف الليل فتطير النوم من عينيه. من الصعب أحيانًا أن يخرج بالكامل من «مود الشغل».. لأنه لا يعمل داخل البيزنس فقط، بل يعيش معه.
٣. صاحب البيزنس غالبًا هو الشخص المطالب بامتصاص غضب العميل، ومشكلات المورد، وإحباطات الموظفين، وضغوط السوق. وفي الوقت نفسه عليه أن يظل «الوجه الهادئ» الذي يمنح الفريق شعورًا بالأمان، حتى لو كان هو نفسه قلقًا مما سيحدث غدًا. هو من يتلقى «الخضة الأولى» حتى يستطيع الآخرون مواصلة عملهم بهدوء.
٤. وهو مطالب أيضًا بأن يرى «غدًا» الذي لم يأتِ بعد، وهذا يخلق أحيانًا فجوة بينه وبين فريق منشغل بتفاصيل «اليوم». وهنا يظهر أحد أصعب جوانب القيادة: أن تظل قادرًا على شحن طاقة الآخرين، والصبر على نتائج لم تظهر بعد، والاستمرار في الإيمان بالفكرة في وقت قد لا يرى فيه الآخرون ما تراه أنت.
٥. الموظف يبني جزءًا كبيرًا من خطته الشخصية على راتب ثابت يعرف قيمته وموعده، بينما يعيش صاحب العمل في بيئة قد تتغير في لحظة. قوانين جديدة، وتذبذب في أسعار الصرف، وشحنة تتعطل في الجمارك، أو حرب توقف سوقًا كاملًا.. كلها عوامل تجعله في حالة استنفار ذهني مستمرة، ومطالبًا بوضع «خطة ب» و«خطة ج» لمتغيرات لا يملك السيطرة عليها أصلًا.
٦. ومن أكبر مصادر القلق أن يكون البيزنس رابحًا «على الورق» بينما الخزينة فارغة. الربحية شيء، والتدفقات النقدية شيء آخر تمامًا. مواعيد التحصيل، والشيكات، والرواتب، والموردون، والأقساط والالتزامات قد تجعل صاحب العمل في سباق دائم مع الزمن.. وهي معركة يومية لا يراها من يقف خارج الشركة وينظر فقط إلى حجم المبيعات والأرباح.
٧. وفي الأزمات أو الشهور «النايمة»، يفكر الموظف في راتبه، وهذا حقه تمامًا.. بينما يفكر صاحب البيزنس في بقاء الكيان كله. وفي أوقات كثيرة ربما يمر الشهر وصاحب الشركة يدفع من ماله الشخصي، أو يتنازل عن نصيبه بالكامل، حتى يغطي الالتزامات والرواتب وتظل بيوت العاملين مفتوحة.. ربما قبل بيته هو. لا أقول أن الجميع بهذه الحالة.. لكن هذا واقع يعيشه الكثيرون.
٨. والتوسع لا يعني «فلوس أكتر» فقط. التوسع يعني أيضًا مشكلات أكثر تعقيدًا، ومصروفات إدارية أكبر، وطبقات إدارية إضافية، وفقدان جزء من السيطرة المباشرة. وأحيانًا تكون «فاتورة النمو» ثقيلة لدرجة تجعل الضغط على صاحب العمل يتضاعف رغم أن الشركة أصبحت أكبر وأكثر نجاحًا على الورق.
٩. ومن أصعب المواقف أن تكون لديك «عِشرة» طويلة مع موظف مخلص، لكنه لم يعد مواكبًا للتطور أو أصبح يعطل العمل. هنا يعيش صاحب البيزنس صراعًا حقيقيًا: هل يجامل الشخص على حساب الشركة؟ أم يتخذ القرار الذي يحمي الكيان على حساب العلاقة؟ أحيانًا يستنزف قرار واحد من هذا النوع شهورًا من التفكير والطاقة النفسية.
١٠. ثم تأتي اللحظات المصيرية، مثل إعادة الهيكلة أو إغلاق فرع أو الاستغناء عن نشاط، وهنا يصبح صاحب القرار وحيدًا بدرجة كبيرة. هو من يتحمل نتيجة القرار إذا أخطأ، ويتحمل اللوم ونظرات الآخرين إذا بدا القرار «قاسيًا» في أعينهم.. بينما قد يكون هو الوحيد الذي يعرف أن هذا القرار كان ضروريًا حتى لا تغرق المركب بالجميع.
١١. وعندما يخطئ الموظف، غالبًا ما تبقى آثار الخطأ داخل الشركة ويمكن احتواؤها. أما عندما يتعثر صاحب البيزنس، فقد تظهر الخسارة أمام السوق والموردين والعملاء والمنافسين وحتى أسرته. والخسارة هنا ليست مالية فقط.. فقد تمس السمعة والثقة بالنفس، ثم يحتاج بعدها إلى قدر كبير من القوة حتى يقف ويبدأ من جديد.
١٢. وفي النهاية، هناك ما هو أثقل من كل ما سبق: صاحب العمل غالبًا يضع جزءًا كبيرًا من مدخراته، وأحيانًا كل ما يملك وربما ديونًا أيضًا، في رهان نجاح الفكرة. وإذا غرقت المركب، فهو لا يفقد وظيفة فحسب.. بل قد يفقد سنوات من المدخرات ومستقبله المالي، وربما يضطر إلى البدء مرة أخرى من تحت الصفر.
حبيت أحكيلك عن جزء من الصورة الكبيرة التي يعيش داخلها كثير من أصحاب البيزنس.
ليس بهدف صناعة بطولة وهمية لصاحب العمل، ولا للتقليل من الضغوط التي يتحملها الموظف.. ولكن لأن الحكم على أي طرف من خارج موقعه يظل ناقصًا ما لم نرَ الصورة كاملة.
فخلف كل شركة تراها من الخارج، توجد كواليس كثيرة لا تظهر في الأرقام ولا في الصور ولا في قصص النجاح.
وبالطبع، لا يعني ذلك أن كل هذه التحديات تجتمع في كل شركة أو بالدرجة نفسها؛ فلكل بيزنس تحدياته وضغوطه الخاصة وفقًا لحجمه ومرحلته وطبيعة نشاطه وظروفه، لكن من الصعب أن تجد شركة لا تواجه بعضًا من هذه التحديات بصورة أو بأخرى.
تامر الشاعر | استشاري الإدارة والتحول المؤسسي والاستراتيجي للأعمال
#كواليس_الشركات
#مطابخ_الشركات
#ما_لا_يراه_الكثيرون
Tuesday, September 22, 2026
حوكمة التمويل المصرفي
مجمع التحرير: من يراجع الأرقام قبل أن يدفع المواطن الثمن ؟؟؟؟؟
في علوم حوكمة التمويل المصرفي (Project Finance Governance) وأصول الاستثمار الفندقي للشرائح الفاخرة (Luxury Hotel Asset Management)، تُقاس كفاءة القرارات الاستثمارية بعنصر محوري حاكم لا يقبل التأويل:
التكلفة الاستثمارية للمفتاح/الغرفة (Cost\ per\ Key).
وعند تطبيق المعايير الدولية المعاصرة لتطوير وتجويد المباني التاريخية (Upper-Upscale Conversion) على مشروع تجديد مجمع التحرير (تحت علامة Autograph Collection الفاخرة)، نجد أنفسنا أمام معادلة ائتمانية بليغة الاستغراب والدُّوار:
1. المعادلة المترية الحاكمة (USD Anchor):
* الطاقة الاستيعابية للمشروع: 500 مفتاح/غرفة وجناح (Keys).
* السقف الأعلى فى مصر للتجديد الفاخر: 500,000 دولار للغرفة (شاملة التطوير الهيكلي والتجهيزات FF\&E).
* التكلفة الرأسمالية الإجمالية القصوى (CAPEX):
* المقوّم المحلي بسعر الصرف الحالي (\approx 50 جنيهاً): 12.5 مليار جنيه مصري.
2. العوار الحوكمي في هيكل الدين (LTV\ Metric): Loan-to-Valuej
تقتضي ضوابط المخاطر الرقابية والقواعد المصرفية المعتمدة ألا تتجاوز نسبة تمويل الدين (Loan-to-Value / LTV) حداً أقصى بين 50% إلى 60% من إجمالي الـ CAPEX، على أن يُغطي المطور المتبقي كرأس مال مدفوع (Equity).
* الحد الأقصى للتمويل المصرفي حوكمياً: بين 6.25 إلى 7.5 مليار جنيه مصري.
* الواقع المعلن إعلامياً: صدور موافقة ائتمانية بقرض يصل إلى 15 مليار جنيه مصري!
تساؤلات حوكمية مشروعة برسم الرأي العام والقطاع المصرفي:
* كيف يُمول البنك مشروعاً بتمويل ائتماني يعادل ضعف إجمالي تكلفته الاستثمارية الحاكمة برمتها؟
* كيف تُمنح قروض تُغطي 120% إلى 150% من القيمة الرأسمالية للأصل، في خرق صريح لقواعد الـ LTV والحدود القصوى للمخاطر (Risk-Weighted\ Assets)?
* إذا كان المطور قد قرر بالفعل رفع مستوى التجهيزات والتكاليف الرأسمالية (CAPEX)، فأين إفصاحات الشفافية عن "الموازنة الإجمالية المحدثة" للمشروع قبل التباهي بمبلغ القرض؟
إن التغطية بالدولار تُسقط تماماً شماعة "التضخم المحلي"؛ وما شهده ملف تمويل مجمع التحرير ليس مجرد تضخم في الأرقام، بل هو عوار صارخ في حوكمة الائتمان ومخاطرة جليلة بالمال العام تُوجب المساءلة الشفافة.
بقلم: Prof. of Practice Rady Hassan Helmy
خبير الحوكمة الإستراتيجية وإدارة الدول والحكومات
Roads n Traffic
Kabul of Afghanistan:
New roads and traffic follow standard design criteria.. Not noisy debate on urban demographic capacity or demand, but correctly planning and managing the growth of war-troubled settlement.
Tuesday, September 15, 2026
Subscribe to:
Posts (Atom)