PMO Success or Failure

Since the launch of the Project Management Office (PMO) concept, it had been in continuous struggle with skeptic or challenging concepts. This was was lately concluded in Service Management Office (SMP) and Product Management Office (PMO); in addition to confusion with both Program and Portfolio Management Offices; which share the same Abbreviations.

Certainly; the key dilemma is about the role definition rather than the deliverable one. Adding to it the must-statistical tools to be used; which are not practically common among professional. This had made the outcomes of the PMO are likely inviable or usable for the management to take transformational or critical decision. In many organization, PMOs did not survive for more than couple of years and either replaced or removed.

It is rational to only qualify professionals with extended years of exposure and experience to manage the PMO. The proper functions requires not only project management practice, but understanding and knowing how to adapt the organizational strategy and commercial feasibility to assess the projects performance. A successful project is not necessary adding value to the organization in this rapidly changing business environment.

منذ إطلاق مفهوم مكتب إدارة المشاريع ، كان في صراع مستمر مع المفاهيم المتشككة أو المنافسة. تم الانتهاء من ذلك مؤخرًا في مكتب إدارة الخدمات ومكتب إدارة المنتجات ؛ بالإضافة إلى الارتباك مع كل من مكاتب إدارة البرامج والمحافظ ؛ التي تشترك في نفس الاختصارات

بالتأكيد؛ المعضلة الرئيسية تدور حول تعريف الدور بدلاً من الناتج. بالإضافة الى أن الأدوات الإحصائية الواجب استخدامها ؛هي ليست شائعة عمليًا بين المحترفين. وقد جعل هذا نتائج مكتب إدارة المشاريع أن تكون غير مفيدة أو قابلة للاستخدام من قبل الإدارة لاتخاذ أي قرار تغييري أو حاسم. في العديد من المنظمات ، لم ينجو مكتب إدارة المشاريع لأكثر من عامين وتم استبداله أو إزالته

من المنطقي أن يتم تأهيل فقط المهنيين الذين لديهم سنوات طويلة من الخبرة لإدارة مكتب إدارة المشاريع. حيث أن العمل لا يتطلب الكفاءة المناسبة لممارسة إدارة المشروع فحسب ، بل تتطلب فهم ومعرفة كيفية تكييف الاستراتيجية التنظيمية والجدوى التجارية لتقييم أداء المشاريع. المشروع الناجح ليس من الضروري أن إضافة قيمية إلى المنظمة في بيئة الأعمال المتغيرة بسرعة

The following lines are from a KSA professional:

One of the common mistakes in the work environment of project management offices is that the outputs of the project management office such as performance indicators and quarterly performance analysis are matters specific to the office internally and not to the organization

The reports of the performance indicators of the organization and the biggest beneficiaries of them are the executive bodies to follow up the performance from a strategic perspective and to take quick and strategic corrective decisions that may change the direction of work radically

The outputs of analyzing complex problems and matters, classifying them and collecting them give the executive authorities a wonderful tool that can assign an internal follow-up team and conclude from what was mentioned that the office outputs for everyone who has a relationship with the project, but the level of information varies for each Administrative level

Yasser_ben_zafir

من الأخطاء الشائعة في بيئة عمل مكاتب ادارة المشاريع هي ان مخرجات مكتب ادارة المشاريع مثل مؤشرات الاداء وتحليل أداء الربع السنوي امور خاصة خاصة بالمكتب داخليًا وليس للمنظمة

ان تقارير مؤشرات الاداء للمنظمة والمستفيد الاكبر منها هي الجهات التنفيذية لمتابعة الاداء من منظور استراتيجي واتخاذ قرارات تصحيح سريعة واستراتيجية قد تغير من اتجاهات العمل جذريًا

ومخرجات تحليل الاشكالات والامور المعقدة وتصنيفها وجمعها يعطي الجهات التنفيذية اداة رائعة تستطيع تكليف فريق متابعة داخلي ونستنتج مما ذكر بأن مخرجات المكتب لكل من له علاقة بالمشروع ولكن تختلف مستوى المعلومة لكل

مستوى اداري

ياسر_بن_ظافر