Jeroen KraaijenbrinkJeroen Kraaijenbrink • 2ndStrategy and Leadership Consultant | Global Top 20 LinkedIn Creator | No-Nonsense Collaborator, Educator, Mentor and Author | Enabling Leaders to Improve Through Strategic Insight and Guided Execution |Strategy and Leadership Consultant | Global Top 20 LinkedIn Creator | No-Nonsense Collaborator, Educator, Mentor and Author | Enabling Leaders to Improve Through Strategic Insight and Guided Execution |
2d •

What is the right horizon for a strategy? 3 years, 5 years, more? It depends on what you are trying to achieve. There are four strategy horizons, each with their different purpose and timeline.

Any organization should at any point in time be involved in the short-term, mid-term and long-term. This means that you need to have your eyes on different horizon’s at the same time.

You can’t just focus on the short-term, because then you’re not prepared for the future. And you can’t just focus on the long-term, because then you can’t manage current affairs.

To balance your attention and focus on the right things, it is useful to be aware that there are four Strategic Horizons, each with their own specific orientation.

Horizon 1: Tactics (1-2 years)
Incremental improvement requiring minimal investment. The focus is on optimization of the existing core. Involves operational steps that can be taken with relatively high certainty.

Horizon 2: Strategy (2-5 years)
The typical timeline for strategic plans. The focus is on “step change” and investing in available opportunities. Data and evidence still have their place but uncertainty starts to creep in.

Horizon 3: Vision (5-10 years)
Venturing into the unknown. The focus is on blue sky thinking to create viable options for the future. You can describe a high-level vision, but there’s no linear way to get there anymore.

Horizon 4: System Change (10+ years):
Changing the rules of the game. The focus is on achieving ecosystem change together with others. Instead of prediction and planning you prepare to enlarge the realm of possibilities.

All four horizons are useful, but for very different reasons. The first two help you prepare for concrete actions and allow for linear, step-by-step planning. The latter two, on the other hand, are more speculative and require a more explorative and collaborative approach.

Which horizon requires more attention in your organization?

Credit: The Four Strategy Horizon’s model is inspired by a combination of McKinsey & Company’s 3 Horizons Model and Amy Webb’s HBR article “How to Do Strategic Planning Like a Futurist”

دبي نموذجاً

لا أعتقد أن هناك نموذجاً عمرانياً خاصاً بدبي، بل ظاهرة معقدة تشمل الاقتصاد والعمران والجغرافيا بكل جوانبها. وقد سجل التاريخ أن الرؤية المنتجة لدبي الحديثة تعود إلى أسباب نشوء المدينة وبنيتها السياسية والاجتماعية. لقد اعتادت دبي على استيراد وتصدير المواهب والمنتجات والأفكار مع الحفاظ بعناية على خصائصها الخاصة. ولم تتأثر شخصيتها الكامنة كثيراً بانفتاحها على الآخرين. ولعل هذا هو التفويض الاجتماعي والسياسي بين الناس والسلطة والقيادة، مما خلق نموذجها الدائم التطور. وهذا لا ينطبق في أي بيئة أخرى مهما كانت الثروة الجغرافية أو الغنى التاريخي فيها. وهكذا نجد أن «الدُبينية» قد أخذت في التراجع خلال السنوات الأخيرة، عندما فشلت محاولات تقليد «صورة» دبي من أوزبكستان في آسيا الوسطى بثرواتها، وإلى نيجيريا في وسط أفريقيا بامكانياتها. ولذلك، فإن العديد من "مديري المناطق الحضرية" في العديد من البلدان يكتفون بالتبادل النفعي مع جرأة وابتكارات "مديري المناطق الحضرية" في دبي الذين يحولون باقتدار الأراضي القاحلة إلى مناجم للثروة

I don't believe that there is an urban model specific to Dubai, but a complex phenomenon that includes economics, urbanism, and geography in all its aspects. History had recorded that the vision producing modern Dubai was due to the reasons for the emergence of the city and its political and social structures. Dubai has become accustomed to importing and exporting talents, products and ideas while carefully preserving its own characteristics. Its latent personality wasn't greatly affected by its openness to others. Perhaps this is the sociopolitical mandate among people, authority and leadership, creating its ever-evolving model. Therefore, it is not applicable in any other environment, regardless of the geographical wealth or historical richness in it. Thus, we find that “Dubaization” has taken on decline during recent years, when attempts to imitate the “image” of Dubai from Uzbekistan in central Asia with its wealth and to Nigeria in central Africa with its wealth had failed. Therefore, many "Urban Managers" in many countries become content with utilitarian exchange with the boldness and innovations of Dubai’s "Urban Managers" transforming the barren lands into mines of wealth.

معاذ لافي

باحث أكاديمي في الآثار الإسلامية، متخصص في فلسفة العمارة، شارك في العديد من المشاريع البحثية والتوثيقية.

أطلق أستاذ العمارة والعمران والباحث في التاريخ الحضري د. ياسر الششتاوي؛ في عام 2004، مصطلحًا معماريًا جديدًا يعبر عن طبيعة عمرانية خاصة، ونمط معماري مرتبط بمدينة معينة دون غيرها؛ ألا وهو «Dubaization». عبّر من خلال هذا المفهوم عن نمط العمران الذي عاشته مدينة دبي في الإمارات العربية المتحدة، بداية من التدفق البترولي حتى هذا التاريخ وما تلاه، والذي ميزها كمدينة عن غيرها من مدن الدول العربية، ويعبر كذلك عن مدى تأثير “نموذج دبي” في المجتمعات من حوله، وفي أنماط المدن الجديدة في المنطقة. 

ولم يكن لمصطلح «Dubaization» أن يصك لولا تأثير دبي كنموذج معماري وعمراني في المدن من بعدها. لكن، هل تمتلك دبي فعلاً نموذجًا عمرانيًا فريدًا؟ وهي يستحق نمط دبي العمراني أن يكون نموذجًا يحتذى به؟

 

كيف بدأ عمران دبي؟

في ستينيات القرن الماضي، ونتيجة الفوائض البترولية، بدأ عمران دبي يصعد بوتيرة عالية على مدينة صحراوية ساحلية، لها تاريخ معماري ضعيف في قلب الصحراء، لا يكاد يصنع نموذجًا عمرانيًا يتوافق مع آليات الوقت الحالي، لذا كان على الدولة هناك أن تبدأ من الصفر، وتلك وضعية يجب مراعاتها لاحقًا عند الحديث عن عمران دبي؛ فلم تبدأ على مدينة قديمة أو بتاريخ معماري وعمراني في المنطقة واجب الاحترام والتقديس؛ بل بدأ من “لا شيء” يتحكم في سيرورة عملها. 

وهو ما يعبر عنه صاحب مصطلح «Dubaization» د. ياسر الششتاوي؛ في حوار له مع الإمارات اليوم بقوله: “إن البناء العمراني لابد أن يكون له تأثير على الجانب الاجتماعي، بمعنى أنه إذا أقيم مشروع معين في وسط المدينة فذلك سيضطر المنفذين إلى عمل إزاحة للبيئة الاجتماعية ونقل السكان من تلك المنطقة، وهدم مبانٍ قديمة قائمة، وهذه إحدى سمات النموذج العمراني في دبي؛ حيث يتم التخلص من المناطق القديمة وإعادة بنائها بشكل حديث، غير أن دبي بما أنها مدينة شابة وحديثة؛ حيث لا طبقات تاريخية للتجمع السكني والمناطق التي يتم إزالتها، مثل ما هو موجود في مدن مثل بيروت ودمشق والقاهرة؛ فإن التأثير الاجتماعي بالتالي قد يكون محدودًا وسلبياته غير مؤثرة”. 

كانت بداية دبي مع البنايات العالية والمرتفعة سنة 1978 ميلاديًا، عندما شيدت مركز دبي التجاري العالمي، الذي تألف حينها من 39 طابقًا، وهو من عمل المهندس البريطاني جون هاريس، كان هذا النموذج هو الأول في المباني ناطحات السحاب في المدينة. تأسس المطار قبل هذا التاريخ كنموذج عمراني أولي ومهم أيضًا، إلا أنه تطور وزاد من عمارته وعمرانه مع التدفق النفطي في المدينة؛ حيث كان ضروريًا لسريان الاقتصاد فيها.  

يُعلّق ياسر الششتاوي في حديثه لـ “مواطن” حول تاريخ دبي العمراني قائلا: “في 2004 كانت دبي لا تزال في أوائل التطور العمراني؛ مثل جزيرة النخيل وغيرها من المباني المشهورة، وشوارع مثل شارع الشيخ زايد وغيره من معالم دبي التي بدأت تظهر، والبنايات العملاقة الموجودة فيها، تلك كانت البداية لعمران دبي، بالإضافة إلى ظهور المجتمعات المسورة “الكمبوندات”. فيما يؤكد على أن دبي لم تخترع تلك الأنماط العمرانية؛ بل هي موجودة في العالم، لكن الذي ميز دبي عن غيرها؛ حيث إن مساحة المشروع نفسها غير المعتادة، والتقليد المباشر لبعض الرموز الموجودة في البيئة هناك مثل النخلة.

المستوى الخامس من القيادة

 

ما هو المستوى الخامس من القيادة؟

المستوى الخامس من القيادة (Level 5 Leadership):

اكتُشف المستوى الخامس من القيادة عقب أبحاث قادها "جيمس كولينز" وفريقه ابتداء من عام 1996، ويأتي هذا المستوى فوق أربع مستويات أخرى هي:

المستوى الأول: قدرة عالية فردية وتقديم مساهمات مثمرة بفضل الموهبة والمعرفة والانضباط؛

المستوى الثاني: عضو فريق يساهم بفعالية في تحقيق أهداف المجموعة؛

المستوى الثالث: المدير الكفء الذي يوجّه الأفراد نحو تحقيق الأهداف المسطرة بفعالية؛

المستوى الرابع: القائد الفعال الذي يحفز الأفراد لتحقيق أداء عال ضمن رؤية واضحة؛

المستوى الخامس: القائد الذي يعتمد على مزيج من التواضع الشخصي والعزيمة المهنية لتحويل شركته إلى شركة عظيمة.

يشير "المستوى الخامس" إلى أعلى مستوى في التسلسل الهرمي للقدرات التنفيذية، ويمكن للقادة على المستويات الأربعة الأخرى في التسلسل الهرمي تحقيق درجات عالية من النجاح، لكن ليس بما يكفي لنقل الشركات من الرداءة إلى التميز المستمر. تُظهر نتائج الدراسة المنشورة في هارفارد بزنس ريفيو أن المستوى الخامس من القيادة شرط ضروري لتحويل شركة جيدة إلى شركة عظيمة، إلا أنه ليس الوحيد، إذ تضم القائمة أيضاً عوامل أخرى على غرار وجود الأشخاص المناسبين في الشركة (ومغادرة الأشخاص غير المناسبين) وخلق ثقافة الانضباط؛ لكن ببساطة، لا يحدث تحوّل شركة من جيدة إلى عظيمة من دون قائد من المستوى الخامس.

ابق على اطلاع بأحدث المفاهيم والمصطلحات الإدارية من خلال متابعة قسم المفاهيم الإدارية من #هارفارد_بزنس_ريفيو

#مفاهيم_إدارية

#إدارة

Customer Motivations

 

Linda GoodmanLinda Goodman • Following • FollowingI help CEOs & Owners create competitive marketing strategies that leverage customer emotions to drive bottom line results | Author "Why Customers Really Buy" | Award Winning Growth AdvisorI help CEOs & Owners create competitive marketing strategies that leverage customer emotions to drive bottom line results | Author "Why Customers Really Buy" | Award Winning Growth Advisor6d •   6d •

Innovative marketing strategies don’t just miraculously spring from metrics!

That’s why traditional research methodologies to decode customer motivations and behavior are often incomplete and outdated.

Innovative solutions are the result of going beyond numbers …

And going beyond what customers say …

To gain a deep and nuanced understanding of what they really mean.

Numerous studies using various methodologies, including two conducted by Gallup, have confirmed that 70% of all B2C AND B2B customer decisions are based on emotion.

The best data in the world isn’t necessarily predicative of how they’ll respond.

Focus instead on their Emotional Triggers.

Emotional Triggers provide the actionable insights you need to develop marketing strategies that will engage customers based upon what they:

🔷Fear – (FOMO)

🔷 Value

🔷 Trust

🔷 Laugh About

🔷 Find Happiness In

🔷 Prioritize

🔷 Need in Order to Experience a Sense of Belonging

🔷 Feel Guilty About

🔷 Crave for Instant Gratification

🔷 Are Insecure About

As the Pioneer of Emotional Trigger Research and Author of “Why Customers Really Buy: Uncovering the Emotional Triggers That Drive Sales”,  I’ve spent my career helping CEOs and Owners of U.S. based companies leverage customer emotions to increase sales.

If you’d like to innovate a competitive marketing strategy that resonates with your customers emotionally, DM me and let’s chat.

(Graphic Source: Sheer ID)

Ring the 🔔 on my profile to follow Linda Goodman for marketing strategy and business development content.