Omer Alawad 2ndPMO Consultant | Strategy Consultant | Portfolio Management Consultant | Change Management || PhD.| MSc.| BSc.| Strategic Planning | PfMP-PMI®| C- KPI® | C-OKR® | CMF-APMG® | PMO-CP®| P3O®| PMP-PMI®|PMO Consultant | Strategy Consultant | Portfolio Management Consultant | Change Management || PhD.| MSc.| BSc.| Strategic Planning | PfMP-PMI®| C- KPI® | C-OKR® | CMF-APMG® | PMO-CP®| P3O®| PMP-PMI®|
هذا هو السؤال الذي يطرحه المدراء: الإدارة العليا وCEO وCFO عند اقتراح إنشاء مكتب إدارة مشاريع.
والسؤال الأصعب الذي يليه:
وما الذي سيعود علينا مقابل هذه التكلفة؟
على القائمين على تأسيس وتشغيل مكاتب ال PMO تجهيز الإجابة بوضوح عن "القيمة التي حققها مكتب ال PMO" بالغة التي يفهمها المدراء الماليون والتنفيذيون.
افترض معي السيناريو التال
قبل عامين قام مكتب ال PMO بتقييم الوضع الراهن، وكشف عن مجموعة من الفجوات الجوهرية بالمنظمة التي أثرت على كفاءة أداء المشاريع وجودة القرارات الاستثمارية بالمنظمة
هذه الفجوات شكلت مبررًا منطقيا لتأسيس الـPMO ليقود مسار التحول.
وشملت أبرز الفجوات ما يلي:
-انخفاض مستوى النضج المؤسسي وغياب منهجيات موحدة لإدارة المشاريع.
-ضعف الحوكمة وعدم وضوح الأدوار والمسؤوليات.
-40% فقط من المشاريع كانت متوائمة مع الأهداف الاستراتيجية.
-30% فقط من المشاريع التزمت بالميزانية المعتمدة.
-انحرافات تنفيذية بلغت ±30% في الوقت والتكلفة.
-بطء في اتخاذ القرارات المتعلقة بالمشاريع.
-محدودية الثقة في تقارير الأداء وغياب مؤشرات دقيقة.
-ضعف ثقافة المساءلة والاعتماد في إدارة التنفيذ.
هذه التحديات شكلت خط الأساس الذي انطلق منه الـPMO نحو إعادة الانضباط المؤسسي وتعظيم القيمة
واستنادًا إلى على النقاط أعلاه، وضع مكتب ال PMO أهدافًا واضحة لمعالجة تلك الفجوات.
كانت الأهداف كالتالي:
-رفع معدل مؤشر المواءمة الاستراتيجية للمشاريع إلى 90%
-إرساء هيكل حوكمة واضح لتعزيز وضوح الأدوار والمساءلة.
-زيادة الالتزام بالوقت والميزانية إلى 85%
-تقليص زمن اعتماد المشاريع بنسبة 50%
-خفض الانحرافات التنفيذية إلى أقل من ±10%
-رفع مستوى النضج المؤسسي إلى المستوى الثالث
-رفع موثوقية بيانات الأداء إلى 95% عبر أتمتة التقارير وربطها بالأنظمة المالية والتشغيلية.
-ترسيخ ثقافة الأداء والمساءلة
انطلق المكتب وبعد عامين من التأسيس تم انجاز التالي:
-تم تحقيق مواءمة استراتيجية للمشاريع بنسبة 92%، مع تقليل الهدر المالي في -المشاريع غير ذات الأولوية.
-ارتفع الالتزام بالوقت والميزانية إلى 87%
-انخفضت الانحرافات في الوقت والتكلفة إلى ±8%
-ارتفع مستوى النضج المؤسسي من المستوى الاول إلى المستوى الثاني (P3M3)
-تم اعتماد مصفوفة الصلاحيات والمسؤوليات لجميع المشاريع
-تم خفض متوسط زمن اعتماد المشاريع من 10 أيام إلى 5 أيام فقط
-وصلت موثوقية البيانات إلى 96% عبر الأتمتة وربطها بالأنظمة المالية والتشغيلية.
هل الأرقام والنتائج أعلاه تكفي لأقناع الإدارة العليا وCEO وCFO بقيمة ال PMO؟
الإجابة في كثير من الاحيان: لا؟
ما الذي يقنع الإدارة العليا؟
اللغة الجيدة التي تقنع الإدارة العليا وCEO وCFO بقيمة ال PMO؟ لا تقف عند مستوى الجهد أو التحسينات التشغيلية فقط… بل ترتكز على العائد المالي الصافي.
فإذا كانت تكلفة تشغيل مكتب إدارة المشاريع 200 مليون، فإن السؤال الجوهري يصبح:
هل استطاع الـPMO تحقيق وفورات أو قيمة مالية تتجاوز 200 مليون؟
المعادلة الحاسمة واضحة:
ROI=(إجمالي التوفير – تكلفة المكتب) ÷ تكلفة المكتب
فإذا تجاوزت القيمة المتحققة تكلفة التشغيل، يتحول المكتب من بند مصروفات في قائمة الدخل إلى أداة استراتيجية لتعظيم الربحية.
والا شيء ما سيحدث!!!
سؤال للنقاش:
هل تستطيع قياس القيمة من وجود مكتب ال PMO بالأرقام؟
No comments:
Post a Comment